L’évaluation des salariés (2/2)

Vous trouverez ici la suite de l’article « Evaluation des salariés ». Nous allons aborder dans cette seconde partie : comment préparer une évaluation honnête. Pour vous aider à mettre en place ces pratiques dans votre organisation, vous pourrez télécharger un exemple d’évaluation au format xls (tableur).
Le sommaire
– En synthèse
– Les conséquences d’une évaluation biaisée
– Préparer une évaluation honnête
– Un exemple de guide

Le début de l’article est disponible : ici

Préparer une évaluation honnête

L’évaluation, c’est toujours de l’humain qui en apprécie un autre, que ce soit par le biais d’un dialogue argumenté ou/et des matrices. Les DRH doivent s’assurer de l’honnêteté de cette évaluation et éviter les dérives. Nous vous avons listé les principaux biais et balisé le process.

Les biais les plus observés

Ils sont partout visibles : grandes ou petites entreprises, ici ou ailleurs.

• Liés à l’entreprise
  • Laisser les N+1 évaluer selon leur grille personnelle et sans accompagnement RH
  • Limiter le nombre maximum de bonnes évaluations par service…
    Malheureusement, les entreprises le font le plus souvent pour des raisons financières (enveloppe budgétaire), pour maintenir un climat concurrentiel ou fébrile (management de la peur) et plus rarement pour éviter que le manager soit tenté de ménager son équipe.
  • Laisser croire aux managers qu’il n’y aura pas d’études des impacts.
    Après les entretiens d’évaluations, les DRH de qualité suivent d’encore plus près le nombre de démissions, les arrêts maladies, les baisses de résultats… et identifient les profils. Si un cadre performant est dans cette dynamique, il y a sûrement un souci plus grave qu’une mauvaise humeur personnelle.
  • …
• Liés au N+1 (=manager)
  • Le N+1 a peur d’être remplacé. Tous ses collaborateurs doivent avoir une pire appréciation que la sienne. Le N+1 est lui aussi jugé par son supérieur.
  • Le N+1 n’a aucune idée des objectifs à atteindre. Il n’a pas donné de feuille de route, il n’est pas clair.
  • Le N+1 a un lien affectif avec le subalterne (amitié, haine, jalousie…)
  • Le N+1 ne veut pas de conflits (bienveillance excessive, même note pour tous)
  • Le N+1 se focalise sur les dernières actions et ne traite pas l’ensemble des faits de l’année
  • Le N+1 se concentre sur les qualités et les compétences qu’il préfère
  • Le N+1 aime déprécier. Il y aussi des pervers parmi les managers.
  • …
• Liés au salarié
  • Il confond appréciation professionnelle et celle de sa personnalité. Toute observation négative alimente sa faille narcissique.
  • Il subit. Il a peur. Il refuse tout dialogue et ne veut qu’une chose que cela cesse au plus vite.
  • Il use de menaces, essaie de faire jouer son réseau pour influer sur le retour (ancien manager, autre responsable avec qui il joue au foot…)
  • Il se défausse sur les autres ou bien se vante à tort
  • Il ne respecte ni l’évaluation, ni son manager, ni l’entreprise.
  • Il va donner sa démission dans quelques jours et cette appréciation est une perte de temps.
  • …

Le process

La législation

Il est quasi impossible que vos process soient conformes dans tous les pays. La législation nationale peut vous obliger à revoir votre fonctionnement : réécrire les intitulés de critères (sympathie remplacé par capacité d’écoute des clients), fixer des contraintes (le salarié peut bénéficier de la présence d’un représentation syndical), filmer les entretiens (pour éviter les plaintes pour harcèlement sur le lieu de travail), etc… Nous l’avons déjà indiqué dans les articles précédents, le service juridique est l’allié des RH.

Un double enjeu : faire le point et aller de l’avant

Les bonnes sociétés partagent un guide pour l’entretien annuel avec l’ensemble des collaborateurs et managers, pour dédramatiser cet instant et surtout aider les managers à ne pas être « injustes ».
L’évaluation annuelle porte mal son nom, car elle est certes l’instant de faire le point mais aussi de préparer l’avenir et de fixer les caps.

Les objectifs pour les RH et managers

• Bilan de l’activité du collaborateur par rapport à la stratégie de l’entreprise, aux objectifs visés et aux compétences de l’emploi
• Définition des objectifs et des moyens pour l’année à venir
• Définition des actions pour acquérir les compétences manquantes
• Définition des évolutions possibles : changement de poste, de périmètre…
• Offrir éventuellement une reconnaissance financière
• Détecter les hauts potentiels / talents

Le déroulé

L’entretien s’effectue souvent en décembre. Tout d’abord, le collaborateur doit avoir accès à la grille d’évaluation au moins une semaine avant. Il doit être rassuré sur le déroulé et les critères estimés. Dans certaines sociétés, il lui est demandé de compléter son propre exemplaire, lui permettant ainsi de se préparer et pouvoir échanger avec le manager sur des faits chiffrés et prouvables.
Il dure en moyenne entre 90 minutes et 3 heures.
A la fin, un document récapitulatif est signé par le N+1 et le collaborateur. Il doit préciser les attentes pour l’année suivante (objectifs, changement de périmètre de poste) et les évolutions actées (formation, rémunération, évolution…)

Ce que les RH doivent empêcher

• Le dilettantisme. C’est un temps professionnel. Ce n’est pas une pause. Le faire pendant la pause « cigarettes » ou devant la machine à café n’est pas acceptable.
• Le dialogue de sourds : nul ne s’écoute et se comprend.
• La « douche froide » : certains managers incapables de donner des retours réguliers à leur équipe profitent de ce temps officiel d’évaluation pour « vomir » toutes leurs remontrances. Les subalternes en sortent assommés : une heure de remise en cause après 12 mois de silence.
• L’effet de bord.
  Suite à leur propre entretien mal passé, certains managers se vengent sur leur subalternes ou/et partagent leur déception en dénigrant l’entreprise. Il est préférable de planifier des plus petits au plus hauts échelons.

Les systèmes d’évaluation

L’entretien est le plus usité, mais il en existe d’autres

• L’auto-évaluation
• La notation individuelle par le manager sans échange avec le collaborateur
• Les méthodes de classification
  Suite aux entretiens ou aux notations individuelles, les DRH répartissent les salariés en « super performants », « performants » et « salariés en difficulté ». Selon, l’entreprise investit ou non sur le salarié en lui proposant formation, salaire, prime…
• 360° : le salarié s’auto-évalue, et il est aussi évalué par son supérieur, ses collègues, ses subordonnés, voire encore d’autres personnes (clients, fournisseurs…). Le but est d’avoir une vision complète du salarié et des compétences parfois méconnues par son manager. Cela pose souvent des conflits au sein des équipes. A manier avec précaution.

Un exemple de fiche d’évaluation

Nous espérons que ce dossier vous sera utile dans vos pratiques respectives. Pour le compléter, vous pouvez retrouver un tableur (xls) vous permettant de comprendre la structuration d’une fiche d’évaluation.