La politique de rémunération : quelle politique salariale ?

Après « Le package de rémunération », intéressons-nous à la politique de rémunération.
Les RH se doivent de définir avec la direction générale de l’entreprise une politique cohérente et maîtrisée, et si possible responsable. Mettre en place une politique salariale exige de travailler à partir de faits clairs : quels sont les impératifs sociaux et économiques de l’entreprise ? La DRH a pour objectif d’aider à leurs atteintes tout en maintenant une ambiance apaisée.
Dans nos économies mondialisées et médiatisées, la politique salariale peut être très vite connue dans chaque partie du monde et dégrader l’image de la société. La politique de rémunération a des répercussions sur l’ensemble de la communication de l’entreprise. Il est préférable d’en être conscient.

Les sujets les plus « explosifs » sont :

• Les rémunérations des dirigeants et des hauts cadres : les augmentations, les bonus de bienvenue, les primes de licenciement, les retraites complémentaires et cela est encore pire à gérer si l’entreprise vit une crise économique
• Les différences de traitement entre salariés de l’étranger et salariés locaux.
  – En septembre 2015, en France, 832 travailleurs marocains à la retraite ont obtenu le statut de cheminot de la SNCF. Même si la société a suivi la loi en vigueur (clause de nationalité) au moment de leur recrutement, elle a été condamnée pour ne pas avoir su s’adapter aux évolutions du code du travail (même travail, même droit, même salaire)
  – Pour les expatriés et les impatriés, bien que la règle soit de plus en plus de proposer des contrats « No Loss, No Gain » – cela veut dire que le salarié conserve le même pouvoir d’achat dans le pays d’accueil : lieu de vie, écoles pour les enfants, capacité d’épargne – il y a une différence de rémunération. Cela n’est pas toujours bien compris par les salariés locaux. De plus en plus d’entreprises, pour maintenir un bon climat social dans l’entreprise, prennent en charge directement l’école, le lieu de vie… Il y a plus de compréhension pour un logement fourni (il vient de loin) que pour de l’argent en plus (je fais le même travail, c’est injuste).
• Autre sujet de crispation : les progressions de salaire inexplicables, les sauts de carrière injustifiés, le favoritisme familial / amical…

Le process

La politique salariale doit prendre en compte les réactions probables des salariés, des actionnaires et pour les plus sensibles aux « bad buzz » à celles des clients voire de la société toute entière.

Les obligations légales

Selon le pays, le secteur d’activité, les DRH doivent suivre ou non des directives précises : montant variable dans la rémunération, mode de calcul…

Les disparités nationales

Votre politique salariale doit pouvoir jongler avec des salaires médians différents d’un pays à l’autre, ce qui peut créer des incompréhensions. En 2014, l’étude Paymed indiquait que les directeurs d’entreprise algériens sont ainsi les mieux payés d’Afrique du nord, devant leurs voisins égyptiens, marocains et tunisiens.
Pour vous aider à mieux les estimer, vous pouvez utiliser l’outil suivant : comparer son salaire

La rémunération et ses impacts

Les RH, selon les besoins de l’entreprise et les profils, paramètrent le package de rémunération en insistant sur un levier ou plusieurs.

Pour les collaborateurs

Définir le package de rémunération globale : rémunération fixe, rémunération variable annuelle, rémunération variable collective (intéressement et participation), rémunération variable long terme et différée sous conditions de performance future, sans oublier les périphériques de rémunération (retraite et prévoyance santé)… Il existe de nombreux leviers.

Bonne pratique RH :

• Reconnaître la performance individuelle et collective dans la durée

Pour les dirigeants et mandataires sociaux

Le package de rémunération peut osciller du 100% fixe au 100% variable.

Bonnes pratiques RH :

• Développer la relation entre la performance de l’entreprise sur le long terme et la rémunération mais pas uniquement. Il faut mixer les les critères économiques et non économiques comme la satisfaction client, l’efficacité managériale et l’impact social.
• Verser une partie de la partie variable en différé sous réserve que des KPI (indicateurs financiers clés) soient atteints. Par exemple : progression du résultat d’exploitation, croissance supérieure à celles des autres concurrents…
• Si la société est une société en actions, opter pour un variable indexé sur les actions de la société, qu’il soit payé en cash ou/et en actions de l’entreprise. Cela induit que le variable peut être inférieur ou supérieur à la valeur escomptée au moment de l’estimation de la rémunération. Il n’est pas garanti. Aux dirigeants de faire « grimper » les actions tout en respectant l’impact social attendu !

La grille des salaires

L’équité est un élément important : à travail égal, salaire égal. La loi oblige à plus de justice. Homme et femme doivent avoir le même salaire.
L’autre aspect est la compétitivité externe : attirer les meilleurs talents.
En 4 points, vous pouvez bâtir votre grille salariale.

1. Rédiger des descriptions de poste (cf. établir la fiche de poste)
2. Classer les emplois en niveau (coefficient hiérarchique) par direction (cf. Le référentiel des métiers)
3. Déterminer le salaire minimum et maximum pour chaque niveau
4. Fixer les modalités d’évolution salariale

Les outils

Les conventions collectives
Pour aider les RH, elles peuvent s’appuyer sur les conventions collectives qui fixent les périmètres de poste et les salaires associés. Elles fixent le minimum à verser. Les entreprises dans les marchés compétitifs rémunèrent plus. Elles permettent aussi aux salariés de cerner les évolutions salariales possibles dans l’entreprise.

L’enquête salariale
Il s’agit d’enquêtes menées sur les entreprises du même secteur (localement ou plus loin) pour connaître le montant moyen des salaires versés. Le but est d’être compétitif, d’attirer les meilleurs talents et de les conserver.
Ce comparatif permet de connaître le salaire fixe, la partie variable, les avantages…

La cohérence des salaires

Les RH doivent veiller à la mobilité interne, mais pour cela le salarié ne doit pas perdre de revenu en changeant d’emploi. Il faut veiller à la cohérence des salaires minimum et maximum de chaque famille d’emploi au sein de l’entreprise. Est-il préférable d’être senior dans ce métier d’échelon 3 que junior de l’échelon 4 ? Dans ce cas, le salarié ne bougera pas et vous bloquez la mobilité interne.

La personnalisation des rémunérations

Comme abordé dans un précédent article, les avantages attendus par les collaborateurs varient selon sa situation matrimoniale (séjours familiaux à faible coût dans les centres de vacances préchoisis par la société ou chèques vacances…) ou ses goûts (tickets cinéma ou concerts ?)

Les organes de contrôles des hautes rémunérations

Dans les plus grandes entreprises, une structure est en charge de vérifier la cohérence de la politique salariale pour les hauts salaires. Le comité des rémunérations est indépendant bien que nommé par le conseil d’administration. Évidemment, cela peut s’avérer complexe au quotidien. Logiquement, le comité compte en son sein des administrateurs indépendants et un au moins doit représenter les intérêts des salariés. Ce collectif détermine la politique de rémunération (fixe et variable) et les critères ; il a aussi pour rôle de contrôler sa mise en œuvre. Il est assisté dans cette mission par l’Inspection générale de l’entreprise, la DRH, la Direction financière voire la Direction des risques, la Direction de la conformité… et il peut surtout faire appel à des sociétés de contrôle externe qui n’ont donc aucun lien hiérarchique avec les dirigeants audités.

Communiquer le salaire des dirigeants

Dans presque dans tous les pays, la loi oblige les sociétés cotées en bourse à diffuser les rémunérations des dirigeants (communication financière). Lors de cette diffusion, il est important de bien démontrer sa relation avec la réussite de l’entreprise.
Même si ce n’est pas une contrainte légale dans leurs entreprises, toutes les RH devraient réfléchir à la pertinence d’informer ou non sur ce sujet. Les collaborateurs s’intéressent à cela et les rumeurs circulent.

Bonne pratique RH :

• Vérifier qui a accès aux données liées à la rémunération.
  Dans certaines sociétés, le service informatique a accès à la base de données où est enregistrée les rémunérations et parfois la discrétion manque…