Bilan de la journée des mobilités internationales du 9 juin 2015

La journée a été un succès : des intervenants de qualité, un endroit magnifique, des participants RH de groupes dynamiques. Humanis a réuni tous les ingrédients d’une journée RH réussie

Au delà de l’hexagone français

L’entrée en matière est forte : Nicolas Seydoux, le PDG de Gaumont, ouvre la journée en partageant son expérience. L’échange est clair, les propos limpides. La mobilité internationale et les réalités interculturelles débutent à la frontière de l’hexagone. L’exemple du lancement en Italie de Gaumont est parlant : codes culturels, refus implicites… La salle est conquise.

La mobilité internationale

La mobilité internationale

La mobilité internationale

Puis les participants se sont répartis entre les sessions disponibles. Nous avons participé à « Pratiques et tendances en gestion de la mobilité internationale : le point de vue d’entreprises non françaises » et « Quelle est l’attractivité réelle de la France pour les sociétés étrangères en 2015 ? ». Le parterre est composé de Coca-Cola, Crédit Suisse, Danone, SRPC et NetExpat. Les échanges sont en anglais. Après leur présentation, chacun explicite les programmes RH à destination des impatriés

Impatriés : cadres venant en France temporairement ou à plus long terme

Très vite la concorde se fait sur les bons côtés professionnels de la vie en France. Egalement, ils insistent sur la facilité à vendre la venue en France à des cadres anglo-saxons dès lors que l’aspect fiscal est traité (NDLR : le taux d’imposition est différent d’un pays à l’autre, c’est le revenu net qui est garanti aux cadres). La plupart de la session est autour de la mobilité interne. Les grands groupes recrutent peu à l’extérieur, ils préfèrent réaffecter leurs profils que recruter. La gestion de carrières des hauts profils est aussi abordée.
Le second volet sur l’attractivité de la France est l’occasion de découvrir les motifs d’implantation de groupes étrangers : emplacement géographique, qualité de vie mais surtout trouver des profils spécifiques. Les entreprises américaines souffrent d’un manque d’informaticiens et la France a une excellente réputation dans ce secteur.

La fin de l’expatriation

Ces deux moments ont mis en avant un point important : la fin de l’expatriation. Son déclin est réel depuis plusieurs années. Désormais, ce type de contrat est réservé aux dirigeants d’entreprises ou aux experts internationaux ; le reste des cadres doivent se contenter de contrat local. Si et seulement si, le pays d’accueil manque de talents, quelques améliorations sont apportées (éducation des enfants…). Plus le pays est complexe, moins de profils locaux sont disponibles, plus des avantages sont apportés. Ces derniers sont variables d’une ville à l’autre, tout est calculé en fonction du niveau de vie du lieu. Le but est que le cadre retrouve le niveau de vie qu’il aurait dans son pays d’origine, pas plus. Les DRH doivent désormais « vendre » des packages lights. Dans certaines sociétés, les cadres étaient habitués à d’autres propositions et des blocages sont vécus. Uniquement à ce moment, des recrutements peuvent avoir lieu : les entreprises préfèrent dans les niveaux en-deça de directeurs, un cadre moins expérimenté prêt à partir avec un contrat local, qu’un autre expérimenté plus exigeant. La raison est clairement économique. Prenons un exemple : un cadre de Danone part de France vers l’Inde. Son contrat est changé : son employeur est désormais Danone Inde qui paie son salaire. Evidemment, pour Danone Inde, le surcout du cadre « expatrié » par rapport à ses homologues indiens est réel, la valeur fournie par ce collaborateur doit donc être importante.
Evidemment des contre-exemples existent : une des entreprises citait leur prise en compte dans les mobilités des cadres asiatiques de leurs ascendants. Les appartements proposés doivent permettre aux parents âgés de venir vivre avec eux. Sans cela, les mobilités sont refusées. Personne ne laisse son parent pour une mobilité internationale (NDLR : respect des anciens, impossibilité morale de les laisser, de les confier à des inconnus pendant des mois).

La mobilité internationale : suivi financier et interculturalisme

L’après-midi a permis d’aborder le suivi financier des opérations de mobilité internationale, puis de s’intéresser au management interculturel.
Les participants ont échangé sur les outils (Big Data RH), les méthodes financières, leur manière de packadger les offres. Lors du point sur le management culturel, les difficultés entre équipes intra-européennes ou gérées à distance (Asie) ont été abordées.

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