L’évaluation de fin d’année des salariés (1/2)

La fin d’année arrive à grands pas et là la DRH doit prévoir le mode d’évaluations des salariés. Chaque année, le sujet fait régner un climat de tensions.
Vous trouverez à la fin de l’article, un exemple de fiche d’évaluation à télécharger.
Le sommaire
– En synthèse
– Les conséquences d’une évaluation biaisée
– Préparer une évaluation honnête
– Un exemple de guide d’évaluation

En synthèse

L’évaluation est importante, de là les RH décideront des formations, des changements en terme de rémunérations et des évolutions de carrière. Cela a donc des impacts sur l’ensemble de l’entreprise et sur chaque collaborateur.
Cela ne s’improvise pas. Les managers ont besoin de conseils et de guide pour mener cela correctement.

• Une évaluation honnête est difficile à mettre en oeuvre et à (faire) réaliser
• Il faut s’appuyer sur un référentiel clair des postes et des objectifs attendus.

Les conséquences d’une évaluation biaisée

Les collaborateurs considèrent bien souvent que les appréciations sont biaisées. La croyance est forte que pour éviter d’augmenter, les managers ont la consigne de déconsidérer leur travail. Dans les entreprises médiocres, c’est malheureusement vrai. Ce comportement de dénigrement a des impacts : faire fuir les talents ou les rendre mauvais. Un talent a besoin d’être reconnu, motivé, de se voir progresser… Si sa confiance en lui est détruite, il perd sa capacité d’autonomie et sa créativité.

Les cas rencontrés en entreprise

Nous avons lors des audits rencontrer les deux. Nous partageons avec vous deux exemples des plus éloquents.

• Le premier est basé sur les retours d’une cadre démissionnaire lors d’un audit « turn-over salarial ».
  
  Un an après son départ, sa réputation restait excellente auprès de ses anciens collègues et clients internes : motivée, capable, première arrivée, dernière partie… Lors de l’évaluation avant sa démission, elle a demandé à bénéficier d’une formation, d’un avancement… Cela faisait deux ans qu’elle n’avait rien obtenu, à part plus de projets complexes à traiter. Son manager a rétorqué qu’il n’était pas là pour vérifier qu’elle travaillait bien quand elle arrivait plus tôt ou/et partait plus tard et donc qu’elle ne méritait rien.
  Le résultat a été quasi immédiat. Le mois suivant, elle déposait sa démission. Elle avait trouvé un meilleur poste avec un salaire bien plus intéressant.
  Pour l’entreprise quittée, cela fut rude. Pour la remplacer, douze mois ont été nécessaires, l’entreprise a dû revoir son planning et recruter trois personnes. Avec difficulté, ils ont réussi à trouver un premier profil, parti lors de sa période d’essai… La société a alors dédoublé le poste et recruter deux personnes pour la remplacer. Résultat : un cabinet de chasse payé pour 3 profils et 2 salaires au lieu d’un. Si l’évaluation avait été moins méprisante, elle serait restée. Elle se serait contentée d’une prime. Une erreur de management qui a influé sur la qualité, les finances de l’entreprise et l’avenir du manager. Les résultats de l’unité ont baissé : ses anciens collègues se sont désinvestis (pourquoi performer avec ce type de manager), personne n’était apte à reprendre ses projets… Suite à l’audit et à un RDV de confirmation de notre retour avec l’ancienne cadre, les RH ont déplacé le manager dans un service moins sensible pour l’entreprise à un poste sans management…
• Le second est basé sur l’évolution professionnelle d’un cadre junior.
  
  Le siège est souvent perçu comme le lieu de l’épanouissement professionnel : plus de réputation, plus de budget… Ce cas illustre l’inverse.
  Jeune diplômé au parcours brillant (école prestigieuse, stages internationaux), il est le cas typique du jeune talent promis à un avenir radieux. Il débute plein d’entrain dans le siège prestigieux d’une très grande entreprise, signe ses premiers clients et accroît mois après mois son volume d’affaires. L’évaluation de fin d’année est son premier. Il s’y rend plutôt confiant. Il a des axes d’amélioration, mais son manager ne lui a jamais rien reproché et l’a même félicité à plusieurs reprises.
  Dès les premières minutes, le cadre junior découvre un nouveau visage à son manager. Son responsable lui indique que son salaire d’entrée est trop important vu ses compétences réelles, que son école d’origine a une réputation usurpée, que les clients signés étaient faciles à obtenir. Certains se sont plaints de lui. L’entretien se termine par une menace : il doit se ressaisir ou…
  Les semaines suivantes, le cadre junior n’ose pas appeler ses clients pour identifier leur mécontentement et le résoudre ; son manager n’a fixé aucun axe d’amélioration, aucune précision sur ce qui ne va pas et avec lesquels. Bientôt, il doit les faire resigner. Au téléphone et lors des rencontres, il est tendu, il se questionne : sont-ce eux qui se sont plaints ? Perte de confiance, perte de clients, et à chaque échec, la convocation par le manager toujours aussi peu aimable… Heureusement, une nouvelle filiale est mise en place : nouveaux marchés, nouveaux challenges, personne ne veut y aller « se casser les dents » et « rater sa carrière ». La direction générale impose de proposer quelqu’un. Il est choisi. Il part dépité, se disant qu’il sera licencié dans les prochains mois.
  Dans cette petite et nouvelle structure, les directeurs se retrouvent en majorité avec les profils chassés du siège. Ils se concertent. Il leur faut rebooster les venus, les remettre dans une dynamique de confiance. Grâce à un management de proximité de qualité (dont des évaluations justes toutes les semaines, puis mensuellement…), la filiale prend vite des parts de marché et le jeune cadre en deux ans montent dans la hiérarchie. De médiocre jeune recrue, il devient un manager réputé et sollicité par le siège ! Il refuse de s’y rendre et devient un des directeurs de la filiale 5 ans plus tard. Le talent se déploie dans un management de qualité

Pour conclure ses cas, briser un cadre est facile. Seuls les bonnes entreprises et leurs bons managers savent rendre un cadre efficace.

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