Mener un entretien : qualités et défauts, les savoir-être

Vous avez défini une fiche de poste, lancé les recrutements sur AFRI-EMPLOI.COM et vous avez sélectionné les candidatures les plus adaptées. Vous êtes prêt à vous lancer dans le marathon des entretiens.

A l’entretien, oubliez le « quels sont vos 5 qualités et défauts »

Les savoir-être, clé de l’entretien

Un CV se retient par les compétences et les savoirs mentionnés. Le cadre embauché fait la différence avec ses savoir-être.
Le RH est rarement seul à choisir. De plus en plus, le futur manager intervient en amont. Le travail du RH est parfois délicat auprès de ce non-expert des entretiens. Malgré nos volontés de rationaliser ce moment, il s’agit d’une rencontre entre humains et parfois le « courant » passe et parfois non. Nous pouvons tous porter un regard faux sur le candidat, à cause d’une mauvaise humeur, de l’angoisse d’être remplacé à moyen terme (le manager ne veut pas de profil plus expert que lui) ou pire une fausse idée (tiens, il ressemble à ….).

Pour les savoir-être, restez dans le cadre professionnel

Nous devons, nous et lui, rappeler que le profil doit s’intégrer dans l’environnement de l’entreprise, pas venir tous les dimanches déjeuner avec nos proches. Nous ne sélectionnons pas un(e) ami(e), mais un talent.
Les candidats sont de plus en plus préparés à ces questions, qu’ils jugent obsolètes. Aucun ne répond fainéant et râleur. Ils préfèrent les termes comme pointilleux, exigeant, perfectionniste….
De plus, pour être bon, dans tous métiers, il faut avoir des qualités et des défauts utiles au poste.

• Être innovant est une qualité professionnelle pour un(e) chef de projet internet que ce soit au Sénégal ou au Kenya.
• Être débrouillard(e) est un vrai plus pour un(e) manager BTP à Madagascar.
• Être juste est un atout pour un responsable d’équipe, et d’autant plus si elles sont multiethniques !
• Être fantasque est un défaut appréciable pour un créatif.
• Être obstiné est utile dans les métiers liés à la négociation.
• Être secret est un trait de caractère attendu chez un avocat.

Les savoir-être, des attentes qualitatives adaptées au contexte de l’entreprise

Après une expérience malheureuse ou une croissance, une entreprise peut totalement changer ses attentes en savoir-être.

Prenons comme exemple, ce retour d’expérience.
Une société innovante appelle une cadre pour un poste de manager. Elle est assez surprise. Tout d’abord, elle n’a pas postulé, puis son parcours est plus bancaire et assurantiel que nouvelles technologies. Elle est bien loin de la « cool attitude » prônée par ce type d’entreprises. Par curiosité, elle se rend à l’entretien. Elle indique, dès le début de l’entretien, et assez clairement qu’elle manage de manière cadrée. Elle a des objectifs à faire atteindre à son unité et elle suit quotidiennement leurs avancées, en les encourageant ou en les remettant sur leur périmètre d’action. Elle ne souhaite pas fonctionner dans un mode « LOL » ou « COOL ». Elle pense que suite à cette introduction l’entretien va se clôturer. Le retour est assez étonnant. La société innovante a des actionnaires mécontents. Il faut des résultats, quitte à changer tout le management. Bref, la situation est à redresser et les profits doivent arriver.

Choisir ses managers : cool ou structurants ?

C’est une dure réalité de l’entreprise. Les collaborateurs même cadres sont rarement, réellement, autonomes. Faire confiance en leur sens de la responsabilité est une gageure dans beaucoup de secteurs, surtout quand il faut les faire travailler en commun. Des talents ont « le management dans le sang » et vont faire office de « manager non officiel » mais dans la majorité des cas : pas de pilote, pas de décollage !
A son lancement, une société ne peut s’offrir que quelques juniors / stagiaires. La productivité (ou la valeur ajoutée) est faible. Elle favorise le cool pour obtenir de ses équipes plus de temps de travail sans apparaître avide. Partager une pizza, c’est sympa. En fait, ce qui est attendu, c’est de parler du problème à régler en grignotant sur le cadre horaire.
Bien souvent après la phase « start-up », il faut bâtir et le faire sur des gens structurés et structurants. C’est à ce moment là, que les cool talents s’en vont et les good talents arrivent.
Quand cette structure est devenue un grand groupe, elle peut de nouveau vouloir « cooliser » son management pour favoriser l’innovation au sein de certaines unités clairement identifiées et développer une communication valorisante sur sa marque employeur. Google en est un exemple, même si depuis quelques mois la réalité filtre : stress, horaires démentiels, managers incompétents…

L’entretien : comment faire pour déterminer les savoir-être du talent

Le plus simple : l’échange

Certains savoir-être sont nécessaires pour mener à bien le quotidien. Demandez aux candidats d’expliciter une expérience.
Par exemple,

• Lors de votre poste précédent, avez-vous proposé des solutions nouvelles ? Expliquez-moi lesquelles et pourquoi avoir opté pour ces dernières ?
• Vous avez géré une équipe. Comme tout manager, vous avez eu à résoudre des conflits entre collaborateurs / à faire face à des moments de stress. Comment avez-vous agi ? Pourquoi ?

Le plus complexe : la mise en pratique en entreprise.

Vous faites passer un test. Avec toutes les autorisations d’usage (pour éviter la requalification du test en contrat de travail, pour pouvoir utiliser les données sur le test…), vous demandez aux candidats de se mettre en situation.

Le profil parfait et un je-ne-sais-quoi vous bloque, que faire…

Ce moment est très désagréable. Chaque RH en charge de la sélection des candidats l’a ressenti. Le profil est adapté : savoir, savoir-faire et même le savoir-être. Et pourtant un « je ne sais quoi » vous titille… Là, nous rentrons dans la psychologie personnelle du recruteur . Ressemble-t-il à quelqu’un de votre passé ? Y a-t-il un mot ou une tournure de phrase qui fait écho à votre histoire ?

Je prendrai un autre cas pour illustrer. J’ai tendance à surnommer mes collaborateurs « les loulous ». Cette facilité d’expression a failli me coûter un excellent poste. Pré-sélectionné, je suis au dernier entretien avant embauche. Je m’exprime sur un projet qui me tient particulièrement à cœur et je m’entends dire « Avec les loulous, nous avons mis en place … ». Immédiatement, je vois le RH se crisper. Je lui demande ce qui le gêne. La réponse siffle entre ses dents : il ne veut pas d’un responsable paternaliste, l’équipe est composé de seniors. Nous en discutons. En sortant, je pense que ma candidature est à la corbeille, mais je suis retenu ! J’apprendrai quelques mois plus tard, que « loulou » est le diminutif que lui donne sa famille (et qu’il ne peut plus le supporter). Ce RH a su faire la part des choses. Je n’aurai pas dû employer ce terme lors de l’entretien, mais il a su voir au-delà de ses problématiques personnelles et me laisser la chance de faire mes preuves.

Faut-il mieux passer outre ?

Selon mon expérience, la période d’essai permet d’éliminer ou de trouver ce petit truc indéfinissable. Avec le temps, vous arrivez à faire la différence entre vos a-priori et votre instinct.

Et vous ?

Dans votre pratique RH, quelles sont vos astuces pour déterminer les qualités et les défauts des candidats ?
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